Medicinalindustrien kan opnå millionbesparelser ved målrettet træning af medarbejdere. (Foto: Pxhere)
Indsigt

Millioner kan spares ved målrettet træning i medicinalbranchen

Danske medicinalvirksomheder bruger formuer på at leve op til øgede krav og stigende kompleksitet, når det gælder håndhævelse af reguleringer og loven om god fremstillingspraksis. Men det rette design af kvalitetsledelsessystemet og målrettet træning af medarbejdere kan give millionbesparelser.

Medicinalindustrien skal selvsagt leve op til en række yderst strikse regler for at kunne producere og frigive lægemidler til salg. Alle kritiske processer i medicinalbranchen i forhold til god fremstillingspraksis (GMP) skal understøttes af relevante SOP’er (Standard Operating Procedures).

Proceskontrol og ”nulvariation” (dvs. fuldkommen ensartethed i alle produkter) er forudsætninger for at kunne producere og frigive lægemidler til salg.

På den baggrund ser man typisk, at ledere i medicinalvirksomheder forsøger at sikre et effektivt kvalitetsledelsessystem. Det sker ud fra kvalitets- og forretningsmæssige hensyn for at understøtte firmaets GMP-processer. Et led i denne proces er også at etablere relevant træning for medarbejderne.

Spørgsmålet er dog, om udformningen af kvalitetsledelsessystemet er tilstrækkelig pragmatisk og forretningsorienteret? Og om træningen af medarbejderne altid er hensigtsmæssig?

I flere større og mindre medicinalvirksomheder er det kutyme, at medarbejderne skal læse utallige SOP’er for at kunne udføre deres arbejde. Udfordringen er dog ofte, at medarbejderne ikke altid kan se forbindelsen mellem de meget detaljerede informationer i SOP’erne og deres konkrete arbejdsopgaver.

Hvis de spørger ind til sammenhængen, lyder svaret ofte: ’Det står i SOP’en’.

Men kun få tager dog kritisk stilling til relevansen af SOP’erne.

Alligevel bruges et utal af timer på at læse dem. Måske kunne virksomheden spare betydelige udgifter til redundant træning og uddannelse ved at designe relevant og fokuseret træning for den enkelte medarbejder - i stedet for at skære alle medarbejdere over én kam.

Ved at nedbringe antallet af SOP’er på den enkelte medarbejders liste med 67 % i snit, opnåede virksomheden en anslået besparelse på 16.000.000 DKK.

Frederik Aage Christensen

Irrelevant træning giver negativ effekt

For 18 år siden blev jeg ansat som Q-koordinator i et større dansk medicinalfirma, og den første måned brugte jeg på at læse samtlige SOP’er på min læseliste. Da måneden var ovre, var jeg ikke blevet væsentlig klogere på, hvad forventningen til mit konkrete arbejde var. Til gengæld fandt jeg det tankevækkende, at man valgte at træne en ny medarbejder i at udføre sit job på den måde. Men det gjorde man – og det gør man stadig den dag i dag.

Presset på medicinalbranchen er stort, og kvaliteten af ethvert slutproduktet afhænger af, at det arbejde medarbejderne er ansat til at udføre i en given del af processen, bliver udført med stor omhu.

Medarbejderne skal med andre ord kunne forholde sig til og agere ud fra de krav, der gælder for den specifikke proces, som han/hun er ansat til at håndtere og kan stilles til regnskab for.

Udfordringen i mere eller mindre blindt at introducere alle medarbejdere til massive mængder SOP’er er, at de væsentlige beskrivelser drukner i kravene til potentielle eller supplerende procedurer, der ikke er relevante for medarbejderen. Det svækker den enkelte medarbejders compliance-opfattelse, hvilket i værste fald øger sandsynligheden for fejl.

Konsekvensen er, at medarbejdertræning ender med at repræsentere et større tab for virksomheden.

Besparelse på et tocifret millionbeløb

I føromtalte danske medicinalvirksomhed var jeg ansvarlig for et projekt i en organisation med 350 medarbejdere. I flere år havde der været en del utilfredshed med netop mængden af SOP’er, der skulle læses af Marketing Directors, Brand Managers, Market Access Managers, Market Research Managers, Assistenter og CVP’ere m.fl.

Mange af medarbejderne havde op til 140 SOP’er på deres læseliste, hvilket potentielt beløb sig til 140 timers læsning. Hver times læsning kostede 500 kr. pr. medarbejder. Dette tidsforbrug blev således prissat til ca. 70.000 DKK pr. person.

Under ovenstående forudsætning kostede det organisationen 24.500.000 DKK at træne 350 medarbejdere i 140 SOP’er.

Min opgave var at optimere denne proces – og det lykkedes. Ved at nedbringe antallet af SOP’er på den enkelte medarbejders liste med 67 % i snit, opnåede virksomheden en anslået besparelse på 16.000.000 DKK.

Spild af penge og dyre frustrationer

Lad os forestille os, at vi har en SOP, der starter med ordlyden: ”Denne procedure er gældende for ledere, der er ejere af eller potentielle ejere af et GMP- eller forretningskritisk IT-system”.

Som forholdene er i dag, medfører frygten for at fejle ved en intern audit eller myndighedsinspektion, at enhver Vice President eller Site Manager med ansvar for at designe træning for flere ledere inkludere nævnte SOP i ALLE lederes SOP-portefølje.

Det sker, selvom ingen af de omtalte ledere sandsynligvis nogensinde vil blive ejere af sådan et IT-system.

Alle lederne vil bruge en time på at ”læse og forstå” SOP’en – også selv om de ikke nødvendigvis har forstået, hvorfor de skulle læse den. Hvis der er tale om 10 ledere, så vil denne øvelse koste 5.000 kr. Dertil kommer frustration blandt de 10 ledere, som oven i købet har spildt tid på at tale om, hvorfor de skulle bruge tid på at læse og forstå SOP’en.

Denne overtid koster i omegnen af 25.000 DKK for de 10 ledere, som måske også tager oplevelsen op på næste ledermøde, hvilket beløber sig til 2.500 DKK.

Herefter bruger 50 ledere en halv dag på at diskutere LEAN og optimering - og de fokuserer selvfølgelig på overflødig træning. Det beløber sig til 100.000 DKK. Inden længe har virksomheden altså brugt 137.500 DKK på redundans. Ressourcer, som kunne være brugt til værdiskabende aktiviteter.

Nedbryd barrierer og frigiv det skjulte potentiale

Der er ingen tvivl om, at medicinalbranchen overordnet set kan spare mange millioner ved at designe målrettet, fokuseret og relevant træning for den enkelte medarbejder.

Imidlertid skal en række barrierer nedbrydes for, at man vil kunne frigive det skjulte potentiale.

For det første skal procesejerne og deres SOP-forfattere forstå, at det har betydelige konsekvenser at kræve bredspektret applikation af SOP’erne samtidig med uhensigtsmæssig uddannelse. De må også indse, at det giver mening at afgrænse SOP’en i overensstemmelse med dennes primære formål .

For det andet skal topledelsen i en medicinalvirksomhed turde stille spørgsmålstegn ved det etablerede system og se fordelen i at ændre på det.

For det tredje skal lederne turde tage diskussionen i stedet for at spilde alles tid på redundans ved at ignorere uhensigtsmæssigheder.

Imidlertid er disse forhold svære at måle på, fordi det ofte er en indgroet del af en virksomheds mind-set at ”gøre som man plejer”. Netop derfor er det konsekvensfrit at træffe uhensigtsmæssige beslutninger om tidsforbrug på SOP’er og træning.

Hvis danske medicinalvirksomheder også i fremtiden skal kunne leve op til de øgede krav i markedet, så skal de turde udfordre de nuværende procedurer.

Virksomhederne ligger inde med en stor skjult ressourcepulje, som kan frigives og skabe værdi for alle. Forudsætningen er at man kan ”scope” og formulere SOP’erne rigtigt, samt tilrettelægge træningen for den enkelte medarbejder ud fra dennes specifikke behov. Men dette kræver viden og mod.